Mọi người đều đã biết SEODO và Conando Corp đã áp dụng thành công OKRs được gần 2 năm, nhưng thực tế trước đó chúng tôi đã có hành trình tiếp hiểu và tiếp cận OKRs rất gian nan.

Vào giai đoạn nửa cuối năm 2019, chúng tôi đã bắt đầu tìm hiểu một số giải pháp quản trị để giúp công ty thay đổi được nhiều thứ. Lúc đó về cơ bản công ty vẫn có sự phát triển về doanh thu nhưng những vấn đề bên trong hệ thống là khá nhiều, đây là lý do mà chúng tôi cần một giải pháp để hệ thống làm việc tốt hơn.

Chúng tôi biết đến OKRs vào tháng 11/2019, hồi đấy chị HR có nghiên cứu ra được đâu đó trên Internet, thấy hay và bắt đầu mang nó về. Thế là có ngay 1 buổi workshop để cả công ty trao đổi về cái giải pháp lạ lẫm này. Kết thúc buổi workshop đó, hầu hết mọi người đều thấy hay, khá thú vị và nếu áp dụng được thì công ty hẳn sẽ tốt lên khá nhiều đây.

Nhưng quan trọng hơn hết sau một buổi workshop khá thú vị đấy là chúng tôi không áp dụng ngay, lý do là:

Nhưng lý do chính theo mình vẫn xuất phát từ vấn đề bên trong: “Vẫn trụ được, từ từ rồi thay đổi”, hồi đó doanh thu vẫn tăng mà, hệ thống thì nhiều cái rối nhưng về cơ bản vẫn gồng gánh qua ngày được.

Nếu bình thường thì anh em gồng gánh lết qua ngày vẫn ổn, nhưng covid tới thì gồng không nổi thật sự. Thị trường khó khăn dẫn tới khách hàng dè chừng, không làm SEO nữa, công nợ thì tăng cao. Công ty chuyển từ giai đoạn ổn định qua giai đoạn kiểm sống cho từng tháng khi dòng tiền không thể duy trì nổi. Chưa hết, đấy là giai đoạn công ty gần như làm việc Online, hiệu suất và tinh thần toàn công ty rơi vào tình trạng không thể kiểm soát, dẫn tới việc tính toán trả lương cũng khó khăn.

Combo khó khăn này thực sự đẩy công ty vào hoàn cảnh không biết làm gì tiếp theo. Nói thẳng ra thì hồi đấy những cá nhân như mình khá yếu phần kỹ năng quản trị, lần đầu rơi vào hoàn cảnh này thấy vô định thật sự, cảm giác bất lực và thương mọi anh em đang đồng hành.

Thế nhưng có cái may là không hiểu từ đâu anh Mai Xuân Đạt lại mang cái thứ OKRs mà chúng tôi đã lãng quên 3-4 tháng trở lại truyền thông mạnh mẽ. Thấy câu chuyện của anh Đạt, thấy công ty anh ấy có sự thay đổi mạnh mẽ khi áp dụng OKRs, tự nhiên chúng tôi lại có niềm tin, và lúc đó chúng tôi lại ấp ủ kế hoạch trở lại với OKRs.

Lúc đó chỉ có thể nghĩ “Giờ đến bước đường cùng rồi, thay đổi một phen lớn xem sao”

Mọi tài liệu, mọi livestream, quy trình về OKRs mà anh Đạt chia sẻ, chúng tôi đều học hỏi và đào sâu nó. Thật sự là may mắn vì những kiến thức này cực cực khó để tìm kiếm trên Google trước đó. Dù có đào sâu đến mức nào thì tôi thấy tôi vẫn chưa hiểu kỹ càng về OKRs, chắc lúc đấy kỹ năng quản trị của tôi chưa đủ tốt để hiểu được hết nội dung. Nhưng thôi, làm tới đâu hay tới đó, cứ thay đổi thôi, có gì khó khăn thì tìm cách khắc phục sau.

Về sau mình mới thấy nếu không có khó khăn của đại dịch, chưa chắc công ty đã mạnh mẽ thay đổi đến như thế. Một trong những lý do mà nhiều doanh nghiệp hiện tại cũng đang khó khăn trong việc thay đổi, nhiều khi lại tới từ nỗi đau chưa đủ lớn, từ đó thấy sự thay đổi chưa quá cần thiết.

PHẦN 2: BƯỚC ĐẦU ÁP DỤNG OKRs, TƯỞNG KHÔNG KHÓ MÀ KHÓ KHÔNG TƯỞNG

Ở phần trước, mình đã kể về quá trình bén duyên với OKRs của nhà SEODO và Conando. Giai đoạn này mình sẽ kể quá trình 8 tháng học và làm OKRs, giai đoạn mà nói thật là bên mình thực sự mất niềm tin ở OKRs và suýt thì bỏ giữa chừng. Theo mình đây cũng là giai đoạn khó khăn nhất mà một DN cần vượt qua để tiến tới giai đoạn yêu thích OKRs, hầu hết các DN sẽ fail và bỏ cuộc ở giai đoạn này.

Giai đoạn 1 tháng đầu:

Bên mình tổ chức cuộc thi quy mô toàn công ty, cũng thiết kế chương trình khá bài bản, cuộc thi kéo dài 4 vòng và được chia thành các đội thi. Một phần giúp mọi người hiểu về OKRs, phần nữa là những cuộc thi sẽ giúp lan toả OKRs cho toàn tổ chức rất mạnh.

Quá trình này các đội thi cạnh tranh nhau từng điểm số một, các nhóm chủ động teamwork với nhau để trao đổi, học tập mọi lúc mọi nơi, không kể trưa hay tối khuya. Về cơ bản để có một cuộc thi chuyên nghiệp như thế này cần có: Ban tổ chức để điều phối, Mentor chuyên môn, Thí sinh.

Đây là quá trình mình đánh giá là cần thiết và mang lại hiệu quả rõ ràng. Kết thúc cuộc thi thì kiến thức về OKRs của nhân sự là rõ rệt, quan trọng hơn hết là niềm tin vào sự thay đổi lớn trong tương lai của từng cá nhân.

Giai đoạn 7 tháng tiếp theo: Đây là giai đoạn cho thấy sự khác biệt rõ nhất giữa lý thuyết và thực tế.

Thi xong thì cả công ty áp dụng cho quý đầu tiên là quý 3 năm 2020. Vào thực tế thấy mọi thứ mơ hồ hẳn, nhưng thôi cứ làm OKRs theo quy trình đã được học cái đã, tới đâu fix tới đó.

Phải nói là đợt đấy mọi thứ về OKRs ở chúng tôi nó chỉ đơn giản là lý thuyết suông, kể cả đội Mentor thì cũng chưa bao giờ làm OKRs thực tế.

Kết thúc quý III/2020, mình tự hỏi “công ty mình có đang áp dụng OKRs hay không” khi mà:

• Mọi thứ vẫn không thay đổi từ cách làm việc, tới hiệu suất nhân sự
• Tình hình mục tiêu nội bộ vẫn rất khó nhìn tổng quan và kiểm soát
• Phải gia hạn OKRs quý III thêm 1 tháng để làm thêm vì chả thấy có sự thay đổi gì ở các mục tiêu đề ra.

Sang quý IV, không có nhiều sự thay đổi ở cách làm OKRs của chúng tôi, tình hình vẫn như quý III, và lần này thì hệ thống nhân sự của công ty chính thức gần như mất niềm tin vào OKRs. Mọi người làm OKRs trong với sự ép buộc và không thoải mái.

Điều này đi ngược với phong cách quản trị trước giờ của mình (Làm việc là phải vui). Đồng thời nó đi ngược với lý thuyết và bản chất của OKRs. Đa số anh em sẽ bỏ ngang bước này, nhưng cá nhân mình nghĩ rõ ràng đây là phương pháp đã được chứng minh, vậy thì chỉ có mình sai chứ không thể nào OKRs sai được. Thế là mình lao vào tìm hiểu sâu hơn về cách thức hoạt động và bản chất của OKRs.

Thì thấy à hoá ra trong 7 tháng vừa rồi, công ty mình gặp 1 vấn đề lớn nhất nằm ở: Quy trình, cách thức triển khai OKRs sai sót, không triệt để. Rõ ràng là mình làm sai nhiều, dẫn tới hiệu quả không có.

Về sau mình mới nhận ra: Làm OKRs muốn hiệu quả trước hết nhất quyết phải làm ĐÚNG và ĐỦ. Nhưng nhiều khi cách làm cũ, sự quyết tâm thay đổi chưa đủ, khiến chúng ta gặp nhiều khó khăn để thực hiện cái ĐÚNG ĐỦ đó.

Theo mình, giai đoạn đầu áp dụng, cần phải có điều kiện:

• Kiến thức OKRs cho toàn thể nhân sự
• Quy trình và quy chuẩn khi triển khai cụ thể OKRs, để doanh nghiệp biết được làm Đúng, làm Đủ là như thế nào.
• Tốt hơn hết cần có một người có kinh nghiệm thực tế với OKRs để Mentor, vượt qua được 1-2 quý đầu thì quý tiếp theo ắt chạy ổn.

Khá tiếc nuối khi phải tới 7 tháng mình mới nhận ra 3 điều trên để quý I/2021 mình mới tiến hành cải tổ toàn bộ quá trình thực thi. Đây là quý thực sự khó khăn để thay đổi những thói quen cũ, nhưng thật may khi mọi thứ đi vào quỹ đạo trong khoảng 1 tháng đầu tiên. Quá trình này sẽ có ở phần 3. PHẦN 3: Làm OKRs là phải làm Đúng & Đủ.

PHẦN 3: LÀM OKRs – LÀM ĐÚNG HOẶC ĐỪNG LÀM

OKRs khó làm không? nhiều doanh nghiệp sẽ nói khó, trong đó có mình. Đó là vào thời điểm 2 quý đầu.

OKRs dễ làm không, nhiều doanh nghiệp sẽ nói dễ, trong đó cũng có mình. Nhưng đó là SEODO của hiện tại.

OKRs như bao phương pháp quản trị khác, đều có nguyên lý riêng của nó.

Như mình có chia sẻ ở phần 2, một trong những lý do SEODO thất bại OKRs trong 2 quý đầu là làm sai “OKRs”. Học OKRs là một chuyện nhưng khi làm, cơm áo gạo tiền lại kéo mình về cuộc sống bình thường. May mắn là cũng đến lúc mình nhận ra và thay đổi.

Một cuộc họp toàn công ty được diễn ra ngay. Ở buổi đó, mình nói rõ ràng cho mọi người hiểu là chúng ta đang không làm đúng nên hiệu quả không có, buộc phải thay đổi. Đồng thời đưa ra sự thay đổi, đó là những:

• Quy trình bao gồm quy trình checkin, quy trình CFRs,…
• Quy chuẩn bao gồm quy chuẩn checkin, quy chuẩn cho từng câu hỏi khi Checkin,…
• Cùng với đó là phương án kiểm soát các quy trình và quy chuẩn, nhằm đảm bảo mọi điều trên đúng 100%

Khá dễ hiểu khi mọi người trong buổi họp hơi tê tái mặt mày. Đang làm việc linh động, ít kiểm soát,..tự dưng phải làm 7 bước này, 8 bước kia,….Dù cho mọi người có thấy được cần thay đổi nhưng khi tưởng tưởng ra khi làm việc cần làm từng đấy quy trình, gần như ai cũng nản, vì chưa rõ hiệu quả của những quy trình đấy mang lại như thế nào.

Mình cũng muốn áp dụng dần dần, để anh em quen dần nhưng tình thế gấp quá để bắt đầu quý mới nên cho anh em làm luôn, rồi mình hỗ trợ dần.

Nhân sự sẽ chỉ vui vẻ làm một cái gì nếu biết điều đó mang lại giá trị cho chính bản thân. Vốn dĩ mỗi quy trình, quy chuẩn đều mang lại giá trị cho từng nhân sự nhưng mọi người ban đầu khi nhìn vào nó hầu hết đều không hiểu. Nên ngay tuần đầu tiên áp dụng triệt để quy trình, mình thực hiện 2 quá trình:

1. Tổ chức 1 chuỗi Workshop những nội dung xoay quanh các quy trình đó, để từng người hiểu rõ giá trị từng bước.
2. Đưa vào cách thức đánh giá hiệu quả mang lại cho từng nhân sự, mục đích để các bạn thấy được sự hiệu quả của OKRs mang lại tăng theo từng tuần.

Và sau hơn 1 tháng, mọi chuyện thay đổi gần như hoàn toàn:

1. Mọi người quen hết quy trình, làm với tâm thế vui vẻ và có động lực
2. Mọi người ai cũng thấy được sự hiệu quả rõ rệt từ OKRs
3. Những văn hóa xoay quanh OKRs được xây dựng chắc chắn hơn

Đây là 2 tháng bản lề, về sau càng làm càng update thêm nhiều thứ để vận hành OKRs tốt hơn. Dù gì OKRs vẫn là phương pháp quản trị mục tiêu, nhưng mục tiêu từ đâu thì còn phải học nhiều từ tài chính, nhân sự, Marketing,…

Cuối cùng, điều may mắn nhất chắc là bên mình áp dụng OKRs lúc công ty còn bé (9 Fulltime), lúc đó muốn thay đổi hay áp dụng gì rất đơn giản. Nếu là bây giờ thì chưa chắc, mayyyyy.

(Còn tiếp)